La gangrène des projets informatiques : les conflits d'intérêt
06/03/08 - JDN Solutions - Antoine Crochet-Damais
La gangrène des projets informatiques : les conflits d'intérêts. Dès qu'un déploiement implique plusieurs fonctions, directions ou filiales, il peut être amené à essuyer des luttes de pouvoirs potentiellement bloquantes. Comment anticiper ce type de phénomène ?
Comment anticiper les éventuels conflits d'intérêts qui peuvent surgir au fil de la mise en œuvre d'un projet informatique ? La question se pose dès que le chantier implique plusieurs acteurs de l'entreprise, quel que soit le périmètre. Les oppositions peuvent naître entre deux unités ou filiales d'un groupe, ou encore au sein d'une même entreprise entre différents services ou fonctions (marketing, achat, etc.).
Ce type de difficultés apparaît donc pour tout déploiement transverse, qu'il s'agisse d'un progiciel de gestion intégré, ou encore d'un processus métier couvrant plusieurs fonctions - typiquement une commande (qui va de la gestion des stocks à la facturation en passant par la production).
"Pour bien gérer ce type de phénomène, il est important de distinguer les projets stratégiques de ceux qui le sont moins, ou tout simplement pas" , commente William Porret, directeur associé et co-fondateur du cabinet de conseil Enora Consulting. "Dans le cas d'une application stratégique, il faudra d'abord faire en sorte que l'ensemble des parties prenantes la considèrent comme telle" .
"C'est le cas d'un système métier de gestion de dossiers clients chez un courtier en assurance. Pour fonctionner, l'application devra obtenir l'adhésion des commerciaux et du service d'administration des sinistres notamment" , évoque William Porret. Et Philippe Meret, responsable de l'offre BPM au sein d'Unilog Management, d'ajouter : "La mise en place d'un processus transverse peut nécessiter l'implication de la direction générale."
La direction générale peut adopter deux types de comportements en ce sens. "Certaines directions imposent une nouvelle pratique, d'autres cherchent au contraire le consensus" , poursuit Philippe Meret. "Une voie intermédiaire consiste à fixer aux métiers impliqués des objectifs d'amélioration qui passent par le déploiement du processus avec la définition d'indicateurs de performance clés."
Mais que faire quand l'application concerne un domaine moins stratégique, tout en restant transverse et donc potentiellement perméable aux conflits d'intérêts ? Un cas rencontré par exemple lors du déploiement d'une application administrative.
"Sur le terrain de la gestion des achats par exemple" , note William Porret. "La dématérialisation de ce type de processus engendre une modification de l'activité d'achat, à la fois pour l'acheteur à qui elle permet de se concentrer sur la négociation des prix, et pour le client qui jouit d'une offre cadre sur l'intranet - certes avec moins de liberté de choix qu'auparavant."
En vue de faire accepter une évolution utile pour la performance de l'entreprise, la première étape est de définir un sponsor. Il s'agira de la personne la mieux à même de supporter le projet au niveau métier. Bref, l'acteur central de la maîtrise d'ouvrage, qui est le plus souvent le leader hiérarchique du métier ciblé. Dans le cas d'un SIRH, ce sera le DRH. Dans celui d'un intranet, le responsable de la communication, etc.
Partant de là, les principaux objectifs du projet du projet devront être définis. "Une fois les grands axes du projet arrêtés, il faut ensuite regrouper les principaux responsables intéressés autour d'une table et recueillir leur adhésion. Chacun doit donner explicitement son accord" , souligne William Porret. La phase suivante consiste à diffuser ces objectifs aux futurs utilisateurs finaux.
Pour finir, le consultant de Enora conseille de nommer un chef de projet qui ait une position neutre vis-à-vis des différents responsables fonctionnels ou géographiques impliqués. Il peut s'agir ainsi d'un membre de la direction de l'organisation ou de la qualité, d'un conseiller de la direction générale, ou encore d'un consultant extérieur, voire de quelqu'un de la direction des systèmes d'information.
06/03/08 - JDN Solutions - Antoine Crochet-Damais
La gangrène des projets informatiques : les conflits d'intérêts. Dès qu'un déploiement implique plusieurs fonctions, directions ou filiales, il peut être amené à essuyer des luttes de pouvoirs potentiellement bloquantes. Comment anticiper ce type de phénomène ?
Comment anticiper les éventuels conflits d'intérêts qui peuvent surgir au fil de la mise en œuvre d'un projet informatique ? La question se pose dès que le chantier implique plusieurs acteurs de l'entreprise, quel que soit le périmètre. Les oppositions peuvent naître entre deux unités ou filiales d'un groupe, ou encore au sein d'une même entreprise entre différents services ou fonctions (marketing, achat, etc.).
Ce type de difficultés apparaît donc pour tout déploiement transverse, qu'il s'agisse d'un progiciel de gestion intégré, ou encore d'un processus métier couvrant plusieurs fonctions - typiquement une commande (qui va de la gestion des stocks à la facturation en passant par la production).
"Pour bien gérer ce type de phénomène, il est important de distinguer les projets stratégiques de ceux qui le sont moins, ou tout simplement pas" , commente William Porret, directeur associé et co-fondateur du cabinet de conseil Enora Consulting. "Dans le cas d'une application stratégique, il faudra d'abord faire en sorte que l'ensemble des parties prenantes la considèrent comme telle" .
"C'est le cas d'un système métier de gestion de dossiers clients chez un courtier en assurance. Pour fonctionner, l'application devra obtenir l'adhésion des commerciaux et du service d'administration des sinistres notamment" , évoque William Porret. Et Philippe Meret, responsable de l'offre BPM au sein d'Unilog Management, d'ajouter : "La mise en place d'un processus transverse peut nécessiter l'implication de la direction générale."
La direction générale peut adopter deux types de comportements en ce sens. "Certaines directions imposent une nouvelle pratique, d'autres cherchent au contraire le consensus" , poursuit Philippe Meret. "Une voie intermédiaire consiste à fixer aux métiers impliqués des objectifs d'amélioration qui passent par le déploiement du processus avec la définition d'indicateurs de performance clés."
Mais que faire quand l'application concerne un domaine moins stratégique, tout en restant transverse et donc potentiellement perméable aux conflits d'intérêts ? Un cas rencontré par exemple lors du déploiement d'une application administrative.
"Sur le terrain de la gestion des achats par exemple" , note William Porret. "La dématérialisation de ce type de processus engendre une modification de l'activité d'achat, à la fois pour l'acheteur à qui elle permet de se concentrer sur la négociation des prix, et pour le client qui jouit d'une offre cadre sur l'intranet - certes avec moins de liberté de choix qu'auparavant."
En vue de faire accepter une évolution utile pour la performance de l'entreprise, la première étape est de définir un sponsor. Il s'agira de la personne la mieux à même de supporter le projet au niveau métier. Bref, l'acteur central de la maîtrise d'ouvrage, qui est le plus souvent le leader hiérarchique du métier ciblé. Dans le cas d'un SIRH, ce sera le DRH. Dans celui d'un intranet, le responsable de la communication, etc.
Partant de là, les principaux objectifs du projet du projet devront être définis. "Une fois les grands axes du projet arrêtés, il faut ensuite regrouper les principaux responsables intéressés autour d'une table et recueillir leur adhésion. Chacun doit donner explicitement son accord" , souligne William Porret. La phase suivante consiste à diffuser ces objectifs aux futurs utilisateurs finaux.
Pour finir, le consultant de Enora conseille de nommer un chef de projet qui ait une position neutre vis-à-vis des différents responsables fonctionnels ou géographiques impliqués. Il peut s'agir ainsi d'un membre de la direction de l'organisation ou de la qualité, d'un conseiller de la direction générale, ou encore d'un consultant extérieur, voire de quelqu'un de la direction des systèmes d'information.
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