La conduite du changement

Accompagner le changement pour réussir son projet

Les experts en accompagnement du changement affirment que les 80 % de projets qui échouent sont dus à la difficulté des leaders de prendre en charge les problèmes humains.

Définition

Un changement est une remise en cause de l’existant au plan opérationnel (les pratiques), managérial (mode de management et outils), contractuel (résultats), culturel (culture client) et stratégique (finalités et objectifs) de manière volontaire et/ou sous la contrainte. Le changement peut être mené à l’occasion de projet ou de manière permanente dans les actes de management quotidien.

L’importance de la conduite du changement dans les projets n’est plus à prouver, c’est une composante systématique d’une démarche projet. Pour autant si les méthodes projet sont clairement identifiées, enseignées et appliquées, il n’en est pas de même pour l’accompagnement au changement.

La majorité des démarches de changement sont top-down, elles tentent de diffuser aux équipes projets puis ensuite aux utilisateurs finaux ce qui a été initié par le management.

C’est pourtant collectivement, par l’ensemble des individus impactés, que la dynamique de changement évolue. C’est donc une démarche bottom-up de conduite du changement qu’il convient d’appliquer.

Cette démarche a deux composantes clés :

• un cadre global, fixé par le management qui prépare l’organisation à la transformation à partir du niveau opérationnel ;
• une conduite du changement qui fait évoluer l’organisation au niveau opérationnel selon le cadre défini par le management.

ENORA Consulting a listé 5 points essentiels de sa démarche d’accompagnement du changement. Bien sûr une telle démarche s’inscrit dans une démarche projet plus globale de mise en place de structures projet, de spécifications, de réalisations, de recettes, de formation, de pilote, de mise en production que nous n’aborderons pas ici.


1. Obtenir l’adhésion

La mobilisation du management est la première nécessité dans une démarche de conduite du changement. C’est le management qui définit le cadre de la transformation et qui va diffuser les messages vers les opérationnels. 

Mais l'adhésion ne s'obtient pas sans informer les opérationnels et leur expliquer le bien-fondé des changements. Elle repose sur la mobilisation de toutes les énergies autour d'un même objectif : transformer l'entreprise.

Il faut donc être à l'écoute de chaque personne, informer en adaptant son discours, pour amener tous les acteurs à prendre en charge leur propre évolution. L'équipe en charge de conduire le changement doit s'intégrer au cœur de l'entreprise, pour être en interaction avec l'ensemble des collaborateurs. L'adhésion s'obtient uniquement de l'intérieur.

C’est pourquoi notre démarche est une démarche participative dans laquelle les équipes de nos clients sont étroitement associées à nos propres équipes, et une démarche globale dans laquelle les dimensions organisationnelles, humaines et techniques sont abordées. 

Parfois, la résistance au changement s'avère forte, voire insurmontable. Elle peut être collective ou individuelle. Trois types de personnalités se distinguent :

L’adhésion se fait en s’appuyant sur les prescripteurs naturels des changements, notamment au tout début du projet, mais également en impliquant les opposants. Ces derniers vont identifier naturellement les freins au changement et les faiblesses du projet.

En les écoutant et en adaptant le dispositif du changement, certains opposants peuvent même devenir des sponsors, jouant le rôle d'ambassadeurs auprès de la majorité de ceux qui sont davantage passifs.

2. Communiquer 

La communication est souvent la composante du changement la mieux appréhendée par les équipes projet car elle nécessite peu d’interaction directe avec les opérationnels. Elle peut également bénéficier de professionnels de la communication déjà en place dans l’entreprise.

Au début du projet, une communication individuelle doit être menée auprès des managers, puis une communication collective vers l’ensemble des opérationnels.

La communication ne doit pas s’arrêter au démarrage d’un changement pour revenir à la fin d’un projet. Il est essentiel de communiquer régulièrement sur le changement, ce qui va contribuer à faire vivre le projet.

Le rythme de la communication est particulièrement important, il ne doit pas être trop soutenu pour éviter les difficultés à trouver de l’information pertinente. Il ne doit pas être trop lâche pour ne pas créer d’effet tunnel et surprendre les opérationnels après une transformation importante qu’ils n’ont pas vu venir. 

Les grands jalons du changement sont des moments propices à une communication ciblée ainsi que l’atteinte des objectifs concrets courts termes (quick-wins).

3. Coordonner les équipes

La coordination et l’animation des équipes projet évite le cloisonnement et la sollicitation à outrance des managers et opérationnels.

La multitude de tâches à réaliser impose la constitution de groupes de travail thématiques. Ces groupes ne doivent pas évoluer indépendamment les uns des autres au risque de diffuser des messages contradictoires, d’obtenir des résultats divergents ou de  saturer l’emploi du temps des ressources internes de l’entreprise.

Pour autant, la coordination ne doit pas devenir de la direction des groupes de travail. Le changement sera efficace si les ressources internes sont pleinement impliquées. Il est préférable de déléguer et de confier des responsabilités même de gouvernance du projet à tous les talents.

L’animateur du changement n’est pas le spécialiste métier de chaque groupe de travail. De la même manière, les équipes ne doivent pas être cantonnées à leur domaine d’activité, il faut veiller à instaurer une grande transversalité dans la composition des groupes de travail.

Un des rôles majeurs de la coordination/animation de changement est de faire accepter l’incertitude. Les équipes projets doivent avoir le droit à l’erreur, ils doivent pouvoir essayer et ajuster leurs actions au fur et à mesure du projet.

Ces erreurs peuvent provoquer des moments difficiles où il faut laisser les équipes exprimer leurs frustrations et leur colère. Il est préférable d’exprimer les émotions plutôt que de laisser s’envenimer les relations.

4. Savoir gérer dans le temps

Un changement prend du temps à être accepté. La conduite du changement doit déborder en amont et en aval de la gestion de projet, qui est plus méthodologique et qui prend moins ou pas du tout en compte le facteur humain.

Faute de s'inscrire dans une gestion de projet pure, il est néanmoins vital de formaliser et de planifier des tâches afin de suivre leur exécution et de veiller au respect des coûts et des délais impartis.

Dans la forme, la conduite du changement n'est pas un projet à aborder comme les autres. Dans sa mise en œuvre, elle nécessite encore plus de rigueur qu'un projet standard. 

Il est très important une fois la phase d’acceptation et de remobilisation terminée que ceux qui ont connu un changement puissent rebondir et s’engager à nouveau dans un projet qui a du sens. La mission d’accompagnement du manager est cruciale à ce dernier stade.

5. Démontrer, par la pratique, les bénéfices apportés

Il s’agit à la fois de prouver par l’exemple que le changement apporte des bénéfices opérationnels et également de fixer des objectifs concrets à courts termes (quick-win).

Ces deux aspects étroitement liés dépendent du pragmatisme avec lequel est mené le changement. Un projet même stratégique et énorme doit être décomposé en plusieurs sous-projets plus opérationnels et avec un périmètre limité.

Cela doit permettre de fixer des objectifs qui paraissent « atteignables » par sous-projet et dans des délais plus courts. Le but est de communiquer sur la réussite de ces sous-projets et ainsi de prouver les bénéfices du changement pour créer une spirale positive autour du changement stratégique.

A retenir

 
S’il ne fallait retenir que trois points clés pour la réussite d’un changement :

• Définir une vision partagée par tous :  partage de l’information, mobilisation du management, alignement des décideurs sur les objectifs opérationnels

• Motiver toutes les ressources :  écoute des opérationnels cibles, utilisation de sponsors, représentativité organisationnelle et géographique, planning réaliste notamment pour les ressources internes
• Avoir une équipe de conduite de changement efficace : démarche structurée, clarification des rôles et responsabilités, capacité à mobiliser et animer, habileté à promouvoir et communiquer

N’hésitez pas à contacter ENORA Consulting pour organiser votre prochain changement !