Le coaching par le manager de proximité (chef des ventes, responsable de secteur, directeur commercial) peut être considéré non comme une solution miracle mais comme un moyen concret et efficace de motiver et faire monter en compétence les collaborateurs pour les remobiliser dans cette période délicate.

Le  rapport hiérarchique est en effet toujours présent entre le manager et son collaborateur et peut représenter un frein non négligeable lors de l’accompagnement opérationnel de celui-ci.
Passer du stade managérial à celui d’accompagnateur opérationnel, voire de coach ne s’improvise pas. Les managers doivent donc impérativement suivre des règles strictes et précises, garantes de l’atteinte d’un résultat.

Qu'est-ce que le coaching ?

Le coaching est un accompagnement individuel ayant pour objectif d’aider à la mise en place de changements comportementaux. Cette définition est très large et nous avons choisi de parler ici uniquement du coaching des collaborateurs dans le cadre de l’entreprise, et en particulier celui des forces commerciales.
Le coaching devient alors l’accompagnement  opérationnel d’un collaborateur afin de le faire progresser dans le cadre de la mission qui lui a été confiée. Cette définition - quoique plus réductrice - a cependant l’avantage de préciser le domaine d’intervention du manager confronté à ce type de mission.

A quel moment faut-il coacher ses collaborateurs ?

Il n’y a pas d’instant « magique » pour commencer le coaching d’un collaborateur, cependant il y a des moments dans la carrière de ce dernier ou dans l’évolution de l’entreprise qui peuvent apparaitre comme des moments plus favorables :

Ces différentes possibilités sont évidemment des exemples et une action de coaching dépend le plus souvent de la bonne volonté, voire de la demande du collaborateur. Cependant le coaching ne s’improvise pas. Il ne suffit pas que le collaborateur soit demandeur et que le manager soit dans un bon état d’esprit pour couronner la démarche de succès. Le coaching est un véritable contrat moral passé entre deux personnes et sa réussite dépend essentiellement des règles fixées au départ.

Les pièges à éviter

• Transformer son collaborateur en « photocopieuse », le danger est grand de faire le travail soit même (une vente par exemple) et de demander au collaborateur de dupliquer celle ci. Or le but est d’aider le collaborateur à s’auto-analyser et trouver les réponses par lui-même et non imiter et reproduire maladroitement l’exemple de son manager.
• Créer avec le coaché une relation trop affective basée sur une interdépendance qui a tendance à transformer le coach en « gourou »
• Rester dans des considérations vagues basées sur du ressenti et non sur des faits réels. Dans le cas d’un coaching entre un collaborateur et son manager, nous ne sommes ni dans un rapport hiérarchique (je commande, il exécute) ni dans un rapport amical de confident.

Nous sommes dans un univers professionnel et le coaching doit s’appuyer sur des faits précis et incontestables destinés à améliorer de façon factuelle et mesurable la performance d’un collaborateur.

Structurer et optimiser son coaching

Afin que votre nouvelle fonction de coach soit couronnée, de succès il est important de créer un plan d’action qui soit précis et factuel en trois étapes, parfaitement identifiées et complémentaires.

• La définition des objectifs

• Le changement comportemental

• Les séances de consolidation

L’exemple  que nous donnons ici est naturellement à adapter en fonction du collaborateur et de ses rôles et missions au sein de l’entreprise. Nous pouvons néanmoins identifier 4 étapes indispensables pour que votre séance de coaching soit efficace.

• Bilan des exercices : faire le point des succès et des difficultés rencontrées lors de la mise en application des sujets évoqués lors de la cession précédente.
• Travail sur les comportements ciblés : dans un premier temps, il est important de réfléchir avec votre collaborateur à la mise à jour des mécanismes de comportement afin de mettre en place un plan d’action pour de nouveaux exercices.
• Synthèse de l’entretien : résumer l’entretien et revenir sur la technique utilisée pour la modification comportementale.
• Prescription de nouveaux exercices : définir des objectifs et de nouvelles étapes à franchir avant le prochain entretien qui doit être fixé lors de la fin de la cession.

Pour conclure

Le coaching est un outil de management particulièrement intéressant car il place le manager dans une relation privilégiée avec son collaborateur. Il lui permet principalement de travailler avec lui pour le faire  progresser dans sa vie professionnelle, non plus sur du court mais sur du moyen ou long terme.
Cependant si le coaching peut être une solution intéressante permettant de remotiver les forces commerciales et de consolider les liens avec le ou les managers, il peut s’avérer déstabilisant pour les collaborateurs et sources de frustrations et de conflits.